LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

                      

INTRODUCCIÓN 

Una empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con su medio. La globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad.

La dinámica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias a seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso, y con las difíciles exigencias de satisfacer las siempre crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez más los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios. Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente para comprender que este no se rige únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos económicos y matemáticos, con los cuales se puede hacer un pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Según Porter (1982), “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”.

El objetivo del presente Blog  es hacer un análisis del entorno de las empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones determinan, los resultados esperados por estas.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Primeramente es necesario decir que Michael Eugene Porter es un afamado Economista y académico Norteamericano, nacido en 1947, que se centra principalmente en temas de economía y gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School), donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad (Institute for Strategy and Competitive). Es bachiller en ingeniería mecánica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton (1969), posee una Maestría en Administración de Negocios (MBA - Master in Business Administration) por la Universidad de Harvard (1971) y un Doctorado en Economía Empresarial (Ph.D. in Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973).

 

Su principal teoría está basada en la Gerencia Estratégica, donde se estudian los métodos que pueden emplearse en las empresas en la construcción de ventajas competitivas y sobre estas, desarrollar diferentes estrategias que le permitan resaltar entre otras organizaciones.

El concepto de la estrategia en el mundo de negocios no es más que desarrollar una táctica para maximizar los recursos y superar a la competencia. Es bien sabido que sin un plan bien elaborado, la posibilidad de ganar mercado, o aun de sobrevivir en el mismo, se vuelve poco probable, por lo que el desarrollo de una estrategia es indispensable y es responsabilidad de las personas que ocupan los puestos más importantes, dentro de una empresa. No obstante, previo a desarrollar una estrategia corporativa, es necesario que el consejo de administración tenga claro o establezca, si así se requiere, la misión, la visión y los valores de la empresa, mismos que servirán de guía para la formulación de la estrategia y que además, son esenciales para identificar a dónde quiere llegar la organización.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organización, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de las mismas con base en la estructura de la compañía. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación específica. Estos elementos han mejorado la comprensión de lo que son las múltiples estructuras de metas organizacionales, la política de las decisiones estratégicas, los procesos de negociación y los compromisos ejecutivos, la satisfacción en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administración estratégica y la práctica de confundir en la esfera pública. También es necesario realizar un verdadero enfoque de tres elementos fundamentales que definen a la empresa en sentido general y que en si nos permitirán conceptualizar la estrategia del negocio a través de la formulación de diferentes interrogantes tales como: ¿qué es?, ¿qué quiere ser? y ¿qué es importante para ella?, y que pueden ser contestadas al hacer las definiciones respectivas de los factores siguientes:

Ø   Misión La misión de una empresa es su razón de ser y es independiente del tiempo.

Ø   Visión La visión se enfoca en el futuro y describe lo que la empresa quiere ser y lograr. Su definición debe contemplar la misión de la organización. 

Ø   Valores Los valores señalan las prioridades de la empresa y su cultura.
Una vez aplicados dentro de la empresa y definidos, es posible la formulación o desarrollo de la estrategia a seguir, tomando como punto de partida, la definición en términos generales, es decir, hacer una declaración de la filosofía general de la organización que explique de qué manera la empresa va a lograr una ventaja competitiva en el mercado. Según Michael Porter, en su famoso libro “Competitive Strategy”, hay tres maneras de lograr esta ventaja competitiva: 

1. Liderazgo en costos. Esto significa tener el costo más bajo de todas las compañías dentro del mismo sector. Con esto, la empresa puede cobrar menos que la competencia y atraer una mayor porción del mercado, incluso si no hay demasiada competencia en el sector, puede ganar más utilidades con el mismo precio. Es más fácil implementar esta estrategia cuando la empresa trabaja con grandes volúmenes y mantiene economías de escala. 

2. Diferenciación. Hacer algo para que los consumidores tengan un mejor concepto de la empresa o su producto, distinguiéndose con ello de la competencia. La diferenciación puede lograrse a través de la creación de una imagen representativa, que ofrezca algo adicional que no tengan los competidores. Lo importante es que dicha diferencia atraiga y mantenga a los clientes y, una vez establecida la lealtad de los clientes, la empresa pueda cobrar más por el mismo producto o servicio debido a la percepción de que ofrece algo que no ofrecen las otras empresas en el mismo sector.

3. Enfoque del negocio. La idea es que una empresa ponga todos sus recursos en hacer algo muy específico en lugar de intentar vender varios productos o servicios a distintos grupos de personas, en muchos lugares. Idealmente, la compañía se concentra en un segmento del mercado particular que no está saturado, este segmento podría ser un grupo específico de clientes, un producto especializado o un área geográfica. 

PLANEACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS 

 

Una vez que la estrategia está articulada en términos generales, se debe empezar a identificar los objetivos específicos que forman la misma. La estrategia de una empresa se debe concentrar en el largo plazo, pero a pesar de esto, es necesario definir cómo se van a lograr los objetivos que se han planteado. Por lo tanto, es necesario definir metas y pasos intermedios para eventualmente llegar al objetivo final. Los objetivos de la estrategia deben cumplir con algunos requerimientos como los que se enuncian a continuación: 

Ø  Los objetivos tienen que ser aceptados por la dirección, los empleados y grupos externos claves. 

Ø  Los objetivos tienen que ser muy claros y concretos. 

Ø  Es importante que sean flexibles y que se puedan adaptar si sucede algo inesperado. 

Ø   Deben poderse medir a través del tiempo para poder evaluar el progreso. 

Ø   Deben motivar a los empleados, debiendo ser retos a lograr, pero evitando que sean frustrantes. Por eso, los objetivos deben ser hechos específicamente para las personas que van a trabajar para lograrlos. 

Ø  Es necesario que los objetivos coincidan con la misión, la visión y los valores de la compañía.

Ø  Finalmente, los objetivos tienen que ser alcanzables.

Estos lineamientos sirven como una guía adecuada para identificar buenos objetivos.

IMPLEMENTACIÓN 

Aunque se haya definido una estrategia con el apoyo del consejo de administración y la alta dirección, eso es sólo el inicio. La estrategia debe implementarse. A lo mejor esta observación suena obvia y este paso no es propiamente responsabilidad del Consejo. Sin embargo, también sucede que después de elaborar un plan estratégico, éste se queda archivado en una carpeta y nunca se implementa. A efecto de no encontrarse en la situación antes descrita y que se ejecute exitosamente la estrategia, hay que tomar ciertas medidas. Hay que alinear los objetivos y procesos de cada área con las metas de la organización completa. Para ello, la administración y las diferentes áreas tienen que trabajar en conjunto. Para conseguir esta alineación, hay que enfocarse al menos en tres temas específicos: responsabilidad, recursos y colaboración entre áreas.

1. Responsabilidad. Todas las áreas tienen que saber cómo van a contribuir a la estrategia de la empresa en su conjunto. Se debe determinar y luego explicar qué va a hacer cada área para promover la estrategia, y comunicar claramente la misma, incluyendo qué se espera que pase, por qué y cómo. Cada persona debe saber qué se espera de ella en sus actividades diarias para contribuir al logro de los objetivos estratégicos. Se necesita también establecer fechas límites para el logro de metas y objetivos, además, deben existir incentivos para que las áreas logren sus objetivos específicos y que los alcancen a tiempo. La administración debe comunicar cuáles serán las sanciones si las áreas o los empleados no cumplen con el calendario.

2. Recursos. La empresa debe pensar en los recursos materiales, humanos y financieros disponibles y cómo puede utilizarlos. Después de este proceso, es posible que algunas áreas se encuentren con recursos insuficientes para implementar todo lo que les corresponde, en este caso, puede ser que tengan que capacitar gente para realizar nuevas funciones o priorizar los proyectos. 

3. Colaboración entre áreas. Éste es otro elemento importante de la alineación de la estrategia. Se trata de la comunicación abierta para que todos sepan lo que tienen que hacer para las demás áreas. De esta manera, es más probable que todos entreguen su parte de manera oportuna. 

 Por todo lo anterior y aunque el consejo no se involucra a fondo en todos estos temas, es importante que supervise, a través de la dirección general, que dichos procesos se lleven a cabo y se asegure de que se ejecuten los pasos apropiados que garanticen el cumplimiento de la estrategia del negocio. Seguimiento Después de haber empezado la fase de la implementación de la estrategia, es común que surjan algunos obstáculos. Por tal motivo, es necesario realizar evaluaciones para monitorear el progreso de la implementación. El consejo y la alta dirección deben tener indicadores clave que les permitan medir y asegurar que las operaciones sigan avanzando y que sirvan para hacer el seguimiento a la implementación de la estrategia. Para brindar un monitoreo adecuado, el consejo debe asegurarse de que la administración: 

Ø   Actúe con apego a la estrategia aprobada. 

Ø  Asigne los recursos adecuados para cubrir los objetivos planteados. 

Ø  Retroalimente al consejo sobre el avance y de conformidad con el calendario establecido. 

Ø Identifique riesgos e implemente los planes de acción necesarios para su adecuada administración. 

Ø  Evalúe los cambios presentados en el entorno de negocios y sugiera al consejo los ajustes necesarios. 

PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

¿Qué son Las Fuerzas de Porter?

El análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del estudio de la industria o sector a la que pertenece. En él se describen 5 Fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía determinando las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras variables, dando origen a una quinta fuerza. Estas están definidas de la siguiente manera:

Ø  Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Ø  Poder de negociación de los proveedores

Ø  Poder de negociación de los compradores o consumidores

Ø  Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Ø  Rivalidad entre competidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.

 Es un enfoque  de estrategia que propone estudiar cinco principales factores externos a una empresa para obtener el éxito en cuanto a la rentabilidad, ninguno de estos componentes se debe estudiar aislado, sino que forma parte de un todo.

(F1) Poder de negociación de los clientes.

En este punto el cliente tiene más posibilidades de negociar precios más bajos y otras ventajas, pero depende en muchos casos de la escases del producto, la especialización del producto y el volumen de las compras

(F2) Poder de negociación de los proveedores.

Al igual que con la del os clientes la capacidad de los proveedores será mayor con menos competencia, y será difícil si están mejor organizados, porque pueden imponer condiciones de compra, aún más si el producto que ofrecen son especializados o difíciles de conseguir

(F3) Amenaza de nuevos entrantes.

Será fundamental para los nuevos competidores conocer el negocio, hacerse de compradores y tener canales de distribución, por lo que deberán de aplicar innovación, destreza y capital para logar posicionarse en el mercado

(F4) Amenaza de productos sustitutivos.

Esta fuerza obligará a tener topes en los precios para lograr la estabilidad, se debe de tener cuidado en el momento que se tenga sustitutos con mayor tecnología y menor precio.

(F5) Rivalidad entre los competidores.

La rivalidad aumenta a medida de nuevos competidores, pero también no permite medir la capacidad de la empresa, y permitirá mejorar las estrategias de venta.

CONCLUSIONES

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la empresa y afectan su forma de operar.

La aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al sector de la industria donde se trabaje permite comparar las estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas rivales mediante el análisis de la rivalidad entre competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes.

El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.

El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al máximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.